Una de las cosas que nadie me explicó cuando fui jefe por primera vez fue esta: lo que me había hecho bueno en mi trabajo no necesariamente me iba a hacer un buen líder.
¿Ser bueno en lo tuyo te convierte en un buen líder?
No necesariamente: cuando liderás, tu trabajo es lograr que otros hagan las cosas sin necesitarte todo el tiempo.
Fui un excelente recepcionista, con estándares altísimos, y eso me llevó a ser jefe de recepción. Pensé que por saber hacer bien la tarea ya iba a ser un buen líder, y me equivoqué.
Si alguien tardaba, decía: «Dejá, lo hago yo». Si lo hacía diferente, corregía. Si algo podía salir mal, me metía. Yo pensaba que estaba ayudando, pero en realidad estaba evitando que el otro aprendiera. Me llevó años entenderlo.
¿Qué necesita un líder además del conocimiento técnico?
Necesita autoconocimiento, empatía, observación y capacidad de conciliar.
En esa época no estaba contemplando lo que otras personas aportaban: la empatía, el entusiasmo, el optimismo, la cordialidad, la observación, el compañerismo y la lealtad. Todo eso también hace funcionar un equipo, y yo no lo veía.
¿Por dónde empezar con un jefe técnicamente bueno al que le cuesta liderar?
Por un proceso de autoconocimiento, antes que por más técnica. Lo que suelo recomendar:
- Identificar sus fortalezas y su estilo de comunicar.
- Ver cuáles son sus patrones automáticos y qué miedos le disparan un liderazgo reactivo, ese que critica en vez de acompañar.
- Trabajar conscientemente las habilidades que todavía no tiene tan desarrolladas.
- Generar claridad sobre lo que realmente implica su rol.
- Tomar conciencia de cómo su forma de liderar impacta en el desarrollo de los demás.
- Encontrar su propio propósito y alinearlo con el de la organización.
¿Qué haría distinto en mi primera semana como líder?
No cambiaría los procesos: cambiaría la primera semana.
Si volviera a aquel hotel en la Riviera Maya con lo que sé hoy, me tomaría el tiempo de observar y conocer a cada miembro del equipo. Identificaría cómo se comunica cada uno, cómo se vincula con el resto y también esos roles que nadie nombra, pero que existen igual. Estaría atento a posibles conflictos antes de que exploten y trataría de detectar cualquier falta de claridad en los roles.
Ese fue mi error a los 21 años: entrar con estructura y disciplina, pero sin mirar primero a las personas que tenía enfrente.
¿Conocés realmente a las personas que liderás?
Cuando entra alguien nuevo a mi equipo, le pregunto por sus hobbies, qué lo motivó a estudiar lo que estudió, cuáles son sus aspiraciones, qué es lo que más disfruta cuando trabaja, qué tipo de líder hace que dé lo mejor de sí y qué le genera frustración.
Pero presto atención a mucho más que las respuestas: cómo habla, qué temas aparecen espontáneamente y dónde pone su energía. Con el tiempo, y cuando ya hay confianza, uso herramientas como el Eneagrama para entender su estilo de personalidad. No para ponerle una etiqueta, sino para saber qué necesita para dar lo mejor de sí.
¿Qué significa dejar de esperar que los demás actúen como vos?
El colaborador que menos habla en tu reunión puede ser el que más está viendo. Si necesitás respuestas rápidas, quizás lo estés presionando. Hay personas que necesitan entender y ordenar la información antes de responder. En esos casos, puede servir decirle: «quiero que lo pienses y que después me digas qué estás viendo vos».
Lo mismo pasa con el conocimiento. Hay una diferencia enorme entre tener conocimientos y ponerlos al servicio de los demás. Por eso, cuando alguien te pregunta algo «obvio», vale preguntarte: ¿quiero que esta persona aprenda o quiero demostrarle cuánto sé yo?
Si te reconocés en algo de esto, en liderazgo y equipos te cuento cómo trabajo con líderes y mandos medios. Y si trabajás en un hotel, tenés una propuesta específica.
